一是起步就輸給了馬云。大家稍微看過一點(diǎn)歷史的都知道背水一戰(zhàn)。馬云為什么會成功？因為沒有退路；王健林做電商那是可有可無。我們應(yīng)該是看過太多這樣的勵志故事了。什么叫盡力而為？什么叫全力以赴？馬云就是全力以赴。即使暫時失敗了也要頂住繼續(xù)；王健林只是盡力而為，成功與失敗的結(jié)局對他來說都不是很重要。因為不差錢，因為不是主業(yè)。



二是輸在成長過程中。馬云做電商那是順勢而為。前幾年燒錢學(xué)經(jīng)驗，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。很多電商企業(yè)開業(yè)倒閉不斷，馬云從不止步。認(rèn)定的事情就要做好。所以，經(jīng)歷多次的企業(yè)倒閉風(fēng)險，馬云都挺過來了。這些經(jīng)驗是馬云團(tuán)隊的寶貴財富。也是企業(yè)發(fā)展的精神支柱和核心企業(yè)文化；而王健林呢？只是一時心血來潮，看到電商熱，自己又不差錢?？缧袠I(yè)經(jīng)營本身就要冒很大的風(fēng)險。而王健林把寶壓在了騰訊和百度上面，注定是要輸?shù)摹Ｒ驗榘俣群万v訊都有自己的電商平臺。更何況他們也不是那種為別人做嫁衣的人。沒有經(jīng)歷過磨難的企業(yè)注定后的結(jié)局不會太好。



三是輸在管理上。騰百萬和阿里的區(qū)別在于，阿里是一個人說了算，騰百萬是N個人說了算。大家從歷史可以發(fā)現(xiàn)，沒有的，這個企業(yè)就注定會沒落。不是沒有能人，而是能人太多。海爾的張瑞敏，聯(lián)想的柳傳志，哪個不是在關(guān)鍵時刻可以拍板的？騰百萬關(guān)鍵時刻誰拍板？三家公司合伙終的決策雖然在萬達(dá)手里，要知道這樣的CEO能夠決策什么事情？相互之間的制衡也制約了企業(yè)的發(fā)展。終分手也是意料中的事情。



四是輸在決策人的觀念上。馬云在做互聯(lián)網(wǎng)之前是四處碰壁。都知道他是中國黃頁的鼻祖。經(jīng)歷了多少大起大落。對于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展不是一靠運(yùn)氣。是經(jīng)過深入的研究，反復(fù)的論證。終才決定做好互聯(lián)網(wǎng)的，因為馬云看到了趨勢；而王健林呢？萬達(dá)依靠的是房地產(chǎn)，靠賣鋪?zhàn)邮兆饨鹌鸺业?。對于互?lián)網(wǎng)應(yīng)該說是王健林的盲區(qū)。對于互聯(lián)網(wǎng)王健林即使再怎么惡補(bǔ)也已經(jīng)沒有多大的發(fā)展?jié)摿α恕；ヂ?lián)網(wǎng)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期，不可能在互聯(lián)網(wǎng)的世界再出什么大佬了。學(xué)別人的永遠(yuǎn)成不了氣候。王健林要趕超馬云，選錯了彎道超車的途徑。在馬云做渠道下沉的時候，王健林選擇互聯(lián)網(wǎng)來補(bǔ)線下的短板沒錯。錯在方式方法不對。建平臺要維護(hù)入駐者的權(quán)益，而不是分享入駐者的資源。規(guī)避入駐者的風(fēng)險，以入駐者的利益為中心點(diǎn)才是王道。而王健林選擇的是進(jìn)平臺共享資源。讓有資源者不愿意入駐，沒資源的入駐進(jìn)來還是一樣沒資源。不但沒有為商家提供多少幫助，還給商家添了一些麻煩。在搶流量的時代，王健林錯用了線下的招數(shù)。

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